A szervezetfejlesztést sokan az elégedettségméréssel vagy a tréninggel azonosítják, pedig ennél jóval komolyabb folyamat. Szélsőséges esetben egy cég korai halálát is meg lehet akadályozni az időben alkalmazott szervezeti kiigazítással. Sokszor azonban maguk a megrendelők sem tudják biztosan, mire is lenne szükségük a néha több tízmilliós folyamat során.

A válság jelei:

Ha rossz periódusban van egy vállalat, az megjelenik a munkatársak testi-lelki állapotában, motivációjában. Az alkalmazottak körében nagy lesz a fluktuáció, a jó szakemberek nem dolgoznak teljes erőbedobással, vagy el is hagyják a szervezetet. A vállalat döntéshozói igen erősen leterheltek lesznek, ez megnyilvánulhat a fizikai szinten is: sorban "kilyukad- hat" a vezetők gyomra, vagy infarktust kapnak. A cég működésében is megjelennek a végelgyengülés tünetei. A hanyatlás mérlegre gyakorolt legelemibb hatásai: a bevételek csökkenek, a költségek pedig nőnek. A vállalat ebben az életszakaszban nem képes kihasználni a felmerülő lehetőségeket.

A sokat emlegetett szervezetfejlesztés igazából mindig aktuális egy vállalat életében. Optimális esetben ennek mindennapi gyakorlatnak kéne lennie, a legtöbben viszont már csak akkor fordulnak szakemberhez, amikor valami komoly probléma van a szervezetben - mondta el kérdésünkre Szabó Emese, az E&E Szervezetfejlesztő és Tanácsadó Kft. ügyvezetője.

A szakember szerint sokszor még a szolgáltató cégek fejében sem ugyanazt takarja a szervezetfejlesztés, az elégedettségmérés vagy éppen a vállalati kultúra felmérésének fogalma. Arról nem is beszélve, hogy nem érdemes szervezetfejlesztési folyamatot indítani, ha a menedzsment nem elkötelezett. Ha épp a cégvezetővel van baj, akkor hiába rendel meg különböző tréningeket a dolgozók számára.

Nagy baj esetén viszont már csak a tűzoltás vagy a válságkezelés jelenthet megoldást, amikor meg jól megy a cégnek, akkor azt gondolják: nincs szükség változtatásra, pedig szélsőséges esetben akár meg is halhat a vállalat, ha nem kezelik a válságot. Így a gyakorlatban hatékony szervezetfejlesztést általában csak a köztes állapotokban lehetséges véghezvinni a vállalatoknál.

Maga a szervezetfejlesztés 2-3 naptól kezdve akár több évig is tartó folyamat lehet. Utóbbi esetben természetesen egy idő után már lazul a kapcsolat és végül a szakértők mintegy kontroll szerepet töltenek be a cég életében. A szolgáltatói árak is ennek megfelelően alakulnak: 6-8 ezer forinttól akár több tízmillióig is rúghat a számla, főleg az informatikai szektorban.

Egy cég életciklusának minden szakaszában jól jöhet a megfelelő korrekció. A sikeres vállalatok folyamatosan felülvizsgálják az éppen aktuális üzleti stratégiájukat, meggyőződve arról, hogy az működik és hatékony. Néha a struktúrát kell átvilágítani, hogy jó rendszerben működik-e a vállalat, máskor egy célirányos tréning vagy piackutatás a megfelelő eszköz a kiigazításra.

Visszatérő hiba, hogy a cégvezetés által megrendelt tréning nem illeszkedik a vállalati struktúrába illetve a céges kultúrába. Divat például az elégedettségmérés, de sokszor nem ez a megfelelő eszköze a szervezetfejlesztésének.

Tendenciák:

Amíg a kilencvenes évek elején a privatizáció és az annak folyamataival járó hatékonyságnövelési célkitűzések generálták a szervezetfejlesztési projektek többségét, addig az évtized végére a vállalatirányítási és a minőségbiztosítási rendszerek bevezetése miatt fordultak leginkább külső tanácsadók- hoz a cégek. Manapság a belső humántőke jobb kihasználása, a vezetői attitűdformálás miatt indul el legtöbbször az egy-egy kisebb területre koncentráló, vagy épp a vállalat egészét érintő szer- vezetőfejlesztési folyamat.

Egy belső munkatárs általában elfogult és nem látja reálisan a rendszer hibáit, ugyanakkor vitathatatlanul jobban ismeri a cég belső működését. A külsős szakértők viszont semlegesek tudnak maradni, illetve sokszor a dolgozók is jobban megnyílnak nekik és könnyebben elmondják a belső problémáikat. Átszervezéskor például általában külsős céget szoktak megbízni a változás levezénylésével.

A szakemberek általában a tudatosításban tudnak segíteni, hogy jó-e az adott struktúra, megfelelő-e (összhangban van-e) a vezetés és a kitűzött célok, jelenleg milyen életciklusban van a cég. Ezenkívül felmérik a szervezeti kultúrát és megnézik, hogy a céges dolgozók ismerik-e és ha igen, megértik-e a fő szervezeti célokat.

Ugyanakkor az eszközök kiválasztásánál figyelembe kell venni azt is, hogy amin a vezető változtatni szeretne a felületes vagy az egész rendszert érintő dolog. Picit kényelmes - véli a szakértő -, hogy mindenre a tréninget tartják megoldásnak, pedig ez rossz nézőpont. Más esetben hiába tudjak, mire lenne szükség, nem hajtják azt végre. Sokszor anyagi okok miatt, esetleg türelmetlenségből vagy bizalmatlanságból, véli a szakértő.

A haszon azonban Szabó Emese szerint pénzben is kifejezhető a megrendelő számára, mivel a gyorsabb átállással, a fluktuáció csökkenésével vagy a teljesítmény növekedésével rengeteg költséget meg lehet takarítani.

(Origo: 2006)