"Ha képzed a munkatársaidat, s elmennek a cégtől az baj, ha viszont nem képzed őket és maradnak, az még nagyobb baj” - figyelmeztet - az E&E mottója. Ez egy olyan tanács, amit minden olyan kisvállalkozónak érdemes megfogadnia, aki szeretné megtartani, illetve bővíteni ügyfélkörét. Gyakori hiba ugyanis, hogy az alkalmazottak nem megfelelő munkakörülményei, alulképzettsége miatt, rosszul bánnak a cég ügyfeleivel.

Nem feltétlenül rossz a fluktuáció annál a cégnél, ahol évek óta nincs mozgás és továbbképzés, mivel nem változik a munkatársak szemléletmódja, s ilyenkor a jól képzett szakemberek is visszahúzó erővé válhatnak. Ezáltal a vállalkozás alkalmazkodási hátrányba kerülhet, csökkenhet a versenyképessége – állítják a szakemberek. Ezzel szemben a megfelelő tudással rendelkező új munkatársak új lendületet adnak a cég működésének.

Erre példa Takács Gyula gyógyászati segédeszközök forgalmazására specializálódott vállalkozása. „A Margit Med Kft. 9 éve indult, s kezdetben sok személycsere történt a cégen belül” – emlékezett vissza a tulajdonos, aki az esetek többségében nem szakmai, hanem viselkedés- és lojalitásbeli hiányosságok, ügyféllel való bánásmód miatt kezdeményezte a felmondást. A cég több egységét érintő, jelentős fluktuáció azonban problémát okozhat a működésben és az eredményekben. Minél összetettebb munkát végez valaki, minél "cégspecifikusabb" ismeretei vannak, annál nehezebb a vezetőnek az utánpótlás biztosítása. Számítások szerint egy ilyen munkatárs pótlása éves alapbérének 150-200 százalékát is kiteheti: ebben többek között benne van a termeléskiesés, a kilépési, a kiválasztási és a betanítási költség.

Szabó Emese, az E&E ügyvezető igazgatója elmondta: Szerencsés eleve elkötelezett, ügyfelekkel bánni tudó munkatársat alkalmazni, de a gyakorlat sajnos az, hogy jó szakember számára gyakran idegen az ügyfél „szolgálata”. A tanácsadó szerint érdemes olyan többlépcsős interjú keretében kiválasztani az alkalmazottakat, amelyben részt vesznek a potenciális munkatársak is, mert így könnyebben megállapítható, hogy a jelölt alkalmas-e a munkakör betöltésére. Célszerű, de kisvállalkozások esetében meglehetősen időigényes eszköz lehet még a kompetenciateszt, amely a pozíció betöltéséhez szükséges képességeket foglalja össze. Ezeket maga a cég állítja össze a meglévő alkalmazottakkal együtt, tanácsadó segítségével A tanácsadó egyáltalán nem javasolja viszont barát, ismerős, távoli rokon alkalmazását, mivel nagy buktató lehet az elvárások megfogalmazásánál. Ezek ugyanis a legtöbb esetben nem olyan szigorúak a „protekciósokkal”, mint azzal a néhány „civillel” szemben, akik becsöppentek a cégbe. Gyakori például az is, hogy leépítés esetén nem a gyengébb teljesítményűt, hanem a kívülállót küldik el. A legfontosabb, hogy a cégvezető időben felismerje a problémát, s hogy tisztában legyen alkalmazottai kompetenciájával.

Szarvashibák konfliktuskezeléskor

A vállalkozás működése során jelentkező személyi problémák gyakran az alkalmazottak magatartásbeli hiányosságaiból, valamint a nem megfelelő információáramlásból erednek – mondta Takács Gyula. Minthogy mindkét üzletben az alkalmazottak az eladótérben szolgálják ki ügyfeleket, így viselkedésük közvetlenül hat a vásárlók elégedettségére. „Nem megengedhető ezért az olyan jellegű konfliktus, mint például: amikor az egyik munkatárs nem rendeli meg a vevő által tőle kért segédeszközt, de a felelősséget másra hárítja. Konfliktust szül az az eset is, amikor az egyik eladó megmutat egy árut a vevőnek, de egy másik eladónak kell visszacsomagolnia azt, mert az ügyfél nem nézi jó szemmel, ha nem ’rendes’ üzletbe lép be” – sorolta a tulajdonos. Meggyőződése, hogy ezek az időközönként felmerülő konfliktusok esetenként olyan mély feszültséget okoznak a munkatársak között, ami heteken keresztül akadályozhatja az ügyfelek megfelelő kiszolgálását, s a színvonalas munkavégzést. A másik konfliktusforrás az, hogy idő hiányában a tulajdonos nem tájékoztatja kellő körültekintéssel az alkalmazottakat az elvégzendő feladatról, mert elvárja, hogy ennyi év után már félszavakból is értsék egymást. Így azonban előfordul, hogy ’félúton’ torzul az információ. „A munkatársakkal kialakított jó viszonynak köszönhetően viszont gyakran elnézőbb vagyok a büntetések kiosztásánál, igyekszem megérteni a saját, személyes, családi problémáikat” – tette hozzá.

Szabó Emese nem minden esetben tartja a szerencsésnek a baráti viszony fenntartását alkalmazottakkal, mert azt tapasztalja ez gyakran a visszájára üthet. Valamelyik fél visszaélhet a helyzet nyújtotta előnyökkel. „Hallottam már olyan esetről, hogy valaki egy átbulizott éjszaka után- a de ettől még a barátok vagyunk frázis kíséretében - kapta meg a felmondását” – említett egyet az iskolapéldákból. Az is előfordulhat, hogy a munkatárs magánjellegű problémára hivatkozik feladatai elhanyagolásánál, bízva főnöke jóindulatában. Mindkét eset véglegesen megronthatja a korábbi baráti viszonyt. Szerinte hasonlóan hibás viselkedési forma, az alkalmazottak gyermekként kezelése. Ha például olyan ügyekben kell engedélyt kérniük vezetőjüktől, melyeket gondolkodó felnőttként maguk is meg tudnak oldani. Továbbá, ha egy hiba elkövetésénél kiabálnak az alkalmazottal, aki gyakran megalázónak érzi azt. A veszélyes az is, amikor a cégvezető pszichológusként próbál meg viselkedni, így például hajlamos beskatulyázni embereket bizonyos tulajdonságaik alapján, ráadásul szakértelem híján teszi mindezt.

A pénz nem a legfontosabb a munkatársak motiválásában, ugyanis elsősorban a hiány okozta elégedetlenségen át fejti ki hatását – tájékoztatott Szabó Emese. Szerinte egyes kisvállalkozások szoktak hibásan így fogalmazni: „év elején bemotiválom a munkatársakat, aztán legyen elég év végéig”. A másik tévút az ígérgetés, hiszen a be nem tartott ígéretek sokkal nagyobb kárt okozhatnak, mint az ígéretek hiánya. Hasonlóképp következetlen, amikor az alkalmazottat derült égből villámcsapásként éri a büntetés. Nem válik a cég hasznára, ha túl nagy a különbség a főnök és a munkatársak munkakörülményei között, mivel az szemet szúrhat nemcsak az ott dolgozók, de a partnereknek és az ügyfeleknek is. Az sem javítja a dolgozók hangulatát, ha költségcsökkentésre hivatkozva munkatársakat bocsátanak el, míg a főnök sok pénzért felújíttatja vagy bővítteti az irodáját.

Valamennyi felsorolt magatartás egyfajta presztízsveszteséget okozhat a vállalkozás vezetésének, s esetenként magának a cégnek is, hiszen a munkatárs - ha nem is tudatosan - hajlamos ugyanazokat a viselkedési paneleket használni az ügyfelekkel való kommunikáció során, mint amiket kap vezetőjétől. „Tűzoltás” végszükség esetén Gyakori probléma, hogy a változási folyamat kezdeténél a HR-es kollégákat nem vonják be a döntésekbe, a terv kidolgozásába. Szaktudásukra általában csak akkor van szükség, ha már "ég a ház", vagy a kulcsemberek elmennek a cégtől, vagy éppen a törzsvevők pártolnak át a konkurenciához. A másik probléma, hogy a vezetők egyfajta csodát várnak a csapatépítő tréningekről, hogy két nap alatt oldódjanak meg a belső problémák, de közben ez egy hosszadalmas folyamat, amelyben meg kell tanulniuk egymással kommunikálni, fel kell vállalniuk, s nem szőnyeg alá söpörni a konfliktusokat – tájékoztatott a tanácsadó. Úgy véli, hogy rosszul működő cég esetén negyedévente lenne szükség ilyen tréningre, ami most már nem jelent akkora megterhelést a kkv-knak, mint régen.

Takács Gyula idén először vette igénybe szakember segítségét belső konfliktusok kezelésére. Az E&E munkatársai két alkalommal a tréning időpontja előtt két héttel folytattak esettanulmányt a cégről. Ezt követően pedig részt vettek a cég csapatépítő programján, ahol megtartották az egynapos tréninget, ami a tulajdonos szerint azóta is érezteti hatását. „Jóllehet a tanácsadás többszázezer forintba került, a jövő évben szándékozunk megismételni ezt” – húzta alá. Egy külső cég ugyanis jobban képes átlátni és kezelni a belső konfliktusokat, mint aki nap, mint nap szembesül ezekkel a problémákkal.

Szabó Emese a legtöbb kisvállalkozásnál olyan rövid (1-2 napos) és intenzív tréningeket tart szükségesnek, ahol a cél a munkatársak megtartása és tudatos ügyfélkezelésük kialakítása. A vezetőség számára pedig megtanítható, hogy miként ismerjék el a kollégák sikerét, biztosítsák a döntési lehetőséget és a szakmai fejlődést számukra.